この春大きな話題を呼んだ経済界の出来事に、東芝を巡る一騒動があります。1月に念願の東証一部復帰を果たした矢先、同社に対して海外投資ファンドであるCVCキャピタル・パートナーズ（以下CVC）から、上場廃止を前提とした買収提案があったというものです。
日経新聞がスクープした段階で、「何だこの話は！」と違和感アリアリだったわけですが、程なく車谷暢昭社長（当時）が辞任会見に同席しない「実質解任」といえる事態に至り、社長自らの保身が起こした“自作自演”であったことが確実になりました。しかしこの件が東芝に残したダメージは大きく、外部から招聘（しょうへい）された「プロ経営者」のミッションという観点から大いに考えさせられる一件でもありました。
画像はイメージ、出所：ゲッティイメージズ車谷氏は旧三井銀行出身で、三井住友銀行発足に奔走したエリートバンカーです。合併後は副頭取に就任するも頭取レースに敗れ、自らグループを離れます。その移籍先のポジションが、今般東芝に提案を持ちかけたCVCの日本法人会長職だったのです。すなわち、東芝への提案は車谷氏の古巣からの提案というわけで、いやが上にも氏が仕掛けた奇策に違いないということになってしまい、結局自ら墓穴を掘る形になったわけなのです。
車谷氏はなぜ古巣のCVCを動かしてまで無謀な提案をさせたのかといえば、それは車谷氏とアクティビスト（物言う株主）たちとの対立回避に他なりません。2017年の巨額損失の処理の際に6000億円の増資を引き受けて株主になったアクティビストたちが望むのは、あくまで株価上昇によるキャピタルゲインです。
車谷氏は社長として、事業売却、大規模リストラの断行などを指導することで実質無借金経営を実現。20年3月期には営業利益で前期の約4倍となる1305億円を計上し、21年1月に、念願であった3年半ぶりの東証一部復帰を果たしているのです。しかし、株価は一連の不祥事発覚前の水準に比べ1000円以上低い状況に甘んじ、アクティビストたちは不満を募らせます。20年の株主総会では、大幅増益の決算後にもかかわらず、車谷氏再任に対する株主の賛成票は信任ギリギリの57％にとどまるという事態を招いているのです。
アクティビストが不満とする、株価が上がらない最大の理由は、車谷氏指導の下では実現可能な成長戦略が見えてこない、ということに尽きるでしょう。それは当たり前といえば当たり前のことではあります。
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バンカー出身の「プロ経営者」の限界
先にも申し上げた通り、氏は生粋のバンカーであり、トップに任命されたのは、東芝が不正会計問題に加えて米国原発事業で巨額損失を出し、東証二部に降格させられた折の18年4月、「再建請負人」として白羽の矢が立ったにすぎないからです。
いってみれば、車谷氏は銀行出身の「プロ経営者」として招聘された折のミッションである財務再建と東証一部復帰に関しては見事に貫徹できたわけでありますが、日本を代表する超大手製造業の成長戦略をリードすることなど、およそバンカー経営者のミッション外であるわけです。退任を迫っていたアクティビストの主張はまさしくそこがポイントであり、そこを理解せずに自らのミッションを超えてトップの座を無理に死守しようとしたことで、奇策を講じ実質解任という残念な結果を迎えてしまったといえます。
日本でも「プロ経営者」の登場が珍しくなくなった昨今ですが、この東芝・車谷氏のような悲劇を生まないためにはどうしたらいいのでしょうか。
「プロ経営者」にもそれぞれの専門がある
そのためには、雇う側・雇われる側にそれなりの意識が必要なのではないか、と思います。プロとはいえ、必ずしもオールマイティーではないのは、どの世界でも同じことです。例えば医師の世界で、同じ医師免許を持っていても、その経歴に培われた結果としておのおのが専門分野を持っていることを考えれば分かります。バンカー経営者の車谷氏の場合、財務立て直しは専門分野ですが、大手製造業の成長戦略策定は畑違いなわけであり、リストラ完了による東証一部復帰を手土産に勇退するのが筋であったと思います。
バンカーではありませんが、日産自動車元CEOのカルロス・ゴーン氏も、ミシュランを立て直した実績からコストキラーと呼ばれていました。その財務再建手腕を買われて、瀕死の状態にあった日産の再建を託され、資本支援元のルノーから派遣された、まさに「プロ経営者」です。ゴーン氏は自身のミッションである、リストラによる業績のV字回復を「日産リバイバルプラン」としてコミットし、税効果という裏技もあったにせよ、約束よりも早い2年でこれを達成し、プロ経営者としての技を見せつける形となったわけです。
日産のV字回復を実現したゴーン氏だったが……（出所：ロイター）関連記事
ゴーン氏のその後はといえば、成長戦略に移った00年代半ばに「100万台販売増」のコミットメントを達成するため、通常ペースを大幅に上回る新車の投入を強引に行います。結果として目先の目標は達成したものの、後続の開発が続かず、市場先食いが後々の日産長期低迷の元凶となってしまいます。
この流れを受けた10年代は、新車モデルチェンジサイクルの延長によるコストダウンや北米での販売インセンティブ積み増しなどの戦略で一時的に表面上の数字は繕ったものの、目先優先戦略がボディーブロー的に足を引っ張って、日産は長期低迷状態に陥ることになります。
すなわちゴーン氏も車谷氏と同じく、コストキラーの面目躍如たる財務再建経営ではプロ経営者としての腕を振るえたものの、成長戦略経営は氏のプロ経営者としての専門領域ではなかったということでしょう。05年にCEO兼務となったルノーもまた、氏の指揮下で業績は低迷に転じています。
結局、今日の日産は、ルノー立て直し支援への足かせと、氏が退任直前に計画した見込み違いな拡大路線が尾を引いて、今も苦悩が続いています。専門領域であるコストキラーとしての役割を終えた後も、長きにわたってプロ経営者の居座りを許したことが、日産の長期低迷と不祥事につながったといえます。
プロ経営者に振り回された日産（画像はイメージ、出所：ゲッティイメージズ）「プロ経営者」の失政 原田泳幸氏のパターン
元日本マクドナルドCEOの原田泳幸氏は、日本ヒューレット・パッカードからアップルコンピュータ（当時）に転じ、米国本社の意向を踏まえつつ日本的展開を行うことで、日本におけるアップルの地位を確立させた経営者として注目される存在となります。
氏を最初にプロ経営者としてスカウトしたのは米国マクドナルド本社でした。日本法人のトップに据え、アップルで培った米国企業の日本での事業展開ノウハウを生かすことで、必要以上に「日本化」して低迷傾向にあった日本マクドナルドの再ブランド化を委ねたのです。
原田氏は日本流をグローバルスタンダードに改めるとともに、フランチャイズ制の本格導入を推し進めることで、メニュー開発や販売促進策を本社がリードする方向に転換。ブランド力を回復させて業績を成長軌道に乗せ、ミッションを見事に果たしてみせました。この点での米国マクドナルドの人選は間違っていなかったといえます。しかし、その後に日本マクドナルドを襲った不祥事対応で、原田氏のプロ経営者としての弱点が露呈します。
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14年に起きた食品賞味期限問題および異物混入問題で、原田氏はマクドナルドが被害者であるかのような物言いで問題をすり抜けようとしたことから、かえって大きな社会批判にさらされてしまいました。初動の誤りに対する利用者からの批判は止まず、問題は長期化。マクドナルドのブランドは著しくき損し、かつてないほどのダメージを被ることになったのです。原田氏の戦略は迷走し、長期にわたり事態を打開できず、最終的に組織を追われます。リスクマネジメントは、プロ経営者・原田氏の守備範囲ではなかったのでしょう。
それをさらに決定付けたのが、マクドナルド退任後に原田氏をプロ経営者として迎え入れたベネッセコーポレーションでのリスクマネジメントです。
そもそもアップル、マクドナルドでの前向きな戦略マネジメントを買われての登板でしたが、就任直後に運悪く不祥事に見舞われます。2000万件余の個人情報漏えいが発覚したベネッセ個人情報流出事件です。原田氏は漏えいしたと思しき名簿登録者に一律500円の金券を配るという対応策をとったものの、これがむしろ利用者の反感を買い、大規模な顧客離れが起きて同社は赤字に転落。プロ経営者の手腕が疑われたまま、退任の憂き目に会いました。
プロ経営者は万能ではない
このように、プロ経営者の登用には、その人を指名した目的、すなわちミッションがあるはずであり、その登用時には雇う側・雇われる側でミッションをしっかり共有する必要があるのではないかと考えます。
そして、特定のミッションを貫徹した場合、社内外から退任が望まれている場合、あるいはベネッセの原田氏のケースのように不可抗力によってミッションの大幅変更を余儀なくされた場合は、その段階で一度、ミッションをクリアすることも肝要かと思います。それをしないことが、いかに雇う側・雇われる側双方に不幸をもたらすことにつながるのか、いくつもの事例が雄弁に物語っているからです。
プロ経営者は「ミッション」の共有が重要（画像はイメージ、出所：ゲッティイメージズ）今、東芝が再び揺れています。20年、車谷社長時代の株主総会で、車谷氏体制の立場を悪くするアクティビストの提案をしりぞけんとして、経産省までをも巻き込んで不正な総会運営があったとする第三者委員会の報告がなされました。もし車谷氏がミッション完遂後も社長のイスにしがみつかんとして、ガバナンスまでも揺るがすような行動に出ていたとすれば、畑違いのプロ経営者・車谷氏が東芝に残した負の遺産はあまりに大きすぎます。
車谷氏の一件が世間を騒がせている最中、ロッテの社長に元ローソン社長（退任時は会長）の玉塚元一氏が招聘されたとの報道がありました。創業家の主導権争いに加えコロナ禍で業績低迷に苦しむロッテが、成長戦略の担い手として著名なプロ経営者である玉塚氏を選んだ形です。
しかしながら、ファーストリテイリングで「創業者の後継に」との期待に応えきれず、ローソンでは改革のスピード不足に親会社である三菱商事から引導を渡された感が漂っている玉塚氏ですから、今回のミッションでお互いに不幸になる可能性はないだろうかと、ついつい考えさせられます。東芝の一件は、我が国の企業経営におけるプロ経営者招聘にはよほどの慎重さが求められると、あらためて感じさせられるに十分すぎる事件なのです。
著者プロフィール・大関暁夫（おおぜきあけお）
株式会社スタジオ02 代表取締役
横浜銀行に入り現場および現場指導の他、新聞記者経験もある異色の銀行マンとして活躍。全銀協出向時はいわゆるMOF担として、現メガバンクトップなどと行動を共にして政官界との調整役を務めた。銀行では企画、営業企画部門を歴任し、06年支店長職をひと区切りとして円満退社した。その後は上場ベンチャー企業役員などとして活躍。現在は金融機関、上場企業、ベンチャー企業のアドバイザリーをする傍ら、出身の有名超進学校人脈や銀行時代の官民有力人脈を駆使した情報通企業アナリストとして、メディア執筆者やコメンテーターを務めている。
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